Dass Projekt-Management wichtig ist, liegt für uns ProjekleiterInnen auf der Hand. Wir sehen die Auswirkungen unserer Arbeit tagtäglich und außerdem verdienen wir damit unseren Lebensunterhalt.
Andererseits erlebe ich gerade in einem Förder-Projekt mit Forschungs-Instituten (innerhalb und außerhalb Österreichs), dass die Aufwändungen für Projekt-Management und Kommunikation vom Fördergeber stark gekürzt wurden.
Also war wohl die Angst, dass der Aufwand sich nicht lohnt – also ein vernünftiges Projekt-Management nicht ausreichend Nutzen bringt. Das ärgert mich – daher habe ich mich auf die Suche gemacht – hier meine persönliche Zusammenfassung. (Ergänzungen, Kommentare, Widersprüche oder natürlich auch zustimmende Worte sind herzlich willkommen – bitte in XING oder LinkedIn)
1.) Die Suche nach Argumenten für Projekt-Management war einfach – da findet man rasch etwas – und nichts davon ist neu oder überraschend:
The Value of Project Management (PMI, 2010)
What’s the Real Value of Project Management? (ProjectManager.com, 2018)
Why Project Management Adds Value – How to Promote PM (Project Management Times, 2017)
2.) Im „Pulse of the Profession® 2020“ (PMI) findet man schon auch Werte bzgl Projekt-Ergebnissen im Vergleich zwischen Organisationen, die „High Mature“ oder „Low Mature“ sind:
Allerdings hilft dies nur indirekt, weil man ja vielleicht auch mit halbem Aufwand „high-mature“ sein kann – oder auch „low mature“ zu 56% die Ziele erreichen kann.
3.) Also – wieviel Projekt-Management-Aufwand ist berechtigt, wieviel ist schon gold-plating ?
Dazu finden sich dann doch auch numerische Empfehlungen:
TechRepublic empfielt (2006, für SW-Entwicklungs-Projekte) 15% on top zu den anderen Aufwänden – für Bau-Projekte findet man im Vergleich zB 1.25% bis 2.25% des Gesamt-Wertes. (siehe auch hier)
Die weitere Suche brachte mich zu einer guten Diskussion auf ProjectManagement.com (aus dem September 2020), an der sich Kollegen zu der Frage „Does anyone know if there is an industry standard or rule of thumb to determine the Project Management hours for a typical development project?“ beteiligt haben.
So wie es aber kein „typical development project“ gibt, so gibt es auch keine exakt passende Zahl – aber dafür Einflussgrößen:
- Umfang und Komplexität des Projektes (Achtung auf Minimal-Aufwände für Kommunikation bei kleinen Projekten)
- Absehbarkeit der Risiken und Unsicherheiten in der Schätzung
- Eingespieltheit des Teams
- Anzahl der relevanten Stakeholder (Achtung auf den Abstimmungsaufwand innerhalb der Stakeholder)
- Regulatorischer Einfluss (zB Aufwand für Dokumentation etc.)
Unterm Strich ist der Daumenwert wohl für SW-Entwicklungsprojekte zwischen 10% und 25% des Gesamt-Aufwandes anzusiedeln – diese Breite der Empfehlung zeigt aber schon die alte Weisheit „it depends“.
P.S.: All die oben angeführten Links haben sich (fast) nicht mit agilen Projekten auseinander gesetzt. Ich denke, das liegt daran, dass dort ohnedies klar ist, dass es in solch einem Team eine/n Scrum-Master braucht – und dessen Aufwand besser sichtbar ist und daher sein/ihr Aufwand nicht so kritisch gesehen wird. Wahrscheinlich beginnt die Diskussion aber dann wieder, wenn es um über mehrere agile Teams übergreifende „Scrum of Scrum“s geht.